Ob das Unternehmen technisch in der Lage ist, das zu leisten, was der Businessplan für die Zukunft verspricht, bleibt in den meisten Transaktionen ungeprüft. Financial Due Diligence erklärt, was in der Vergangenheit erwirtschaftet wurde. Legal Due Diligence sichert Verträge und Strukturen ab.
Entscheidungsrelevante Risiken werden häufig dort übersehen, wo Dokumentation beruhigt. Souveränität und Resilienz zeigen sich in Organisationslogik und Abhängigkeiten. So beispielsweise KI in wirtschaftlichen Lock-Ins oder Cyber Risiken in Angriffsdynamiken, die klassische Zuständigkeiten überholen. In dieser Lage liefert Compliance Nachweise, aber nicht zwingend die belastbare Einordnung der tatsächlichen Exponierung.
Die Folgen zeigen sich nach dem Closing. Integrationen, die doppelt so lang dauern wie geplant. Investitionsbedarf, der in keiner Projektion stand. Synergien, die nicht realisierbar sind, weil Systeme nicht zusammenpassen oder Daten nicht portierbar sind. Prozesse, die auf dem Papier effizient aussehen, im Betrieb aber auf Workarounds und Einzelwissen laufen.
Tragfähigkeit jenseits der Bilanz
Wer als Berater, Investor oder Käufer einen Deal begleitethat ein Interesse daran Risiken früh zu kennen, um ihn auf einer belastbaren Grundlage zu führen.
Ein Jahresabschluss bildet Lizenzkosten ab, aber nicht die Abhängigkeit, die dahinter steht. Er zeigt IT-Ausgaben, aber nicht den aufgestauten Investitionsbedarf. Er zeigt Personalkosten, aber nicht, dass drei Mitarbeiter das gesamte Systemwissen tragen und ohne dokumentierte Übergabe nicht ersetzbar sind.
Diese Lücke ist kein Randthema. In meiner Erfahrung verändert sie regelmäßig die Ökonomie eines Deals. Nicht nur beim Kaufpreis, sondern vor allem beim Integrationszeitraum und erreichbarer Synergien. Nicht weil jemand etwas verschwiegen hat, sondern weil die richtigen Fragen nicht gestellt wurden.
Dimensionen im Zusammenhang
Technologie lässt sich im Deal selten isoliert bewerten. Organisation, Prozesse, Souveränität, Resilienz und Innovationsfähigkeit beeinflussen sich gegenseitig. Lieferfähigkeit entsteht aus diesem Zusammenspiel. Viele entscheidungsrelevante Risiken liegen nicht in einer Disziplin, sondern in den Übergängen.
Silo-Betrachtungen liefern isolierte Befunde ohne belastbare Einordnung der Wechselwirkungen. Viel wichtiger ist jedoch: passt das, was an Technologie im Unternehmen eingesetzt wird, zu dem, was das Unternehmen tatsächlich braucht und zu dem, was der Käufer daraus machen will? Werden die Prozesse durch die vorhandenen Systeme unterstützt oder laufen sie trotz der Systeme? Wie tief reichen die Abhängigkeiten von Anbietern, Plattformen oder Datenformaten? Und was bedeutet es wirtschaftlich, wenn nach dem Closing Veränderungen notwendig werden?
Es geht um die betriebliche Realität: Welche Software wird benutzt, wie ist sie in die Abläufe eingebettet, welche Bindungen entstehen daraus und was heißt das für den Investment Case. Dies lässt sich nicht aus automatisierten Scans ablesen. Es erfordert einen Blick, der Technik, Prozesse und wirtschaftliche Zusammenhänge gemeinsam erfasst und versteht.
In den Deal eingebettet
Meine Arbeit folgt der Transaktion. Ausgangspunkt ist der Investment Case: Was muss funktionieren, damit die Rechnung aufgeht? Was darf nicht eintreten? Daraus entstehen Hypothesen, die im Verlauf der Transaktion gezielt geschärft und geprüft werden.
In der Vorphase ist der Zugang begrenzt. Hier geht es darum, aus dem, was von außen und aus ersten Unterlagen erkennbar ist, die richtigen Fragen zu entwickeln, die in der vertieften Phase die Richtung vorgeben und verhindern, dass Budget in Bereichen verbraucht wird, die nicht entscheidungsrelevant sind.
Sobald der Zugang zum Unternehmen besteht, arbeite ich vor Ort: Gespräche mit den Menschen, die die Systeme betreiben, Abgleich zwischen Dokumentation und Betriebsrealität, Vertiefung dort, wo Befunde den Investment Case berühren. Die Einordnung ist so formuliert, dass sie für Kaufpreisanpassung, Verhandlung und Integrationsplanung direkt als Teil des Gesamtbildes anschlussfähig ist.
Prioritäten werden laufend angepasst. Nicht jede Beobachtung braucht einen Deep Dive. Aber jede Beobachtung, die den Deal verändert, braucht eine belastbare Einordnung.
Vorab im ruhigen Moment
Ich biete gerne ein unverbindliches Gespräch an, um sich kennenzulernen und Arbeitsweise, Erwartungen und typische Rahmenbedingungen abzugleichen.
Ideal ist das in einer Phase, in der kein Deal drängt. Wenn es später konkret wird, steigt das Tempo. Dann ist es hilfreich, wenn das Fundament bereits steht und wir direkt in der Sache starten können.