Für Käufer & Investoren
Hält das digitale Rückgrat Ihre Pläne aus?
Sie prüfen alles: Bilanzen, Verträge, Steuern, Markt, Personal. Vielleicht gibt es sogar eine IT-Due-Diligence, die Server, Lizenzen und Sicherheitslücken auflistet. Aber eine Frage bleibt offen: Hält das digitale Rückgrat dieses Unternehmens das aus, was Sie damit vorhaben?
Wenn Sie integrieren wollen: Können die Systeme zusammensprechen? Passen die Datenstrukturen? Oder kosten die Migrationen, die in Ihrer Kalkulation mit 150.000 Euro stehen, am Ende 800.000 — weil die Stammdaten inkompatibel sind und die Geschäftslogik in Freitextfeldern steckt?
Wenn Sie skalieren wollen: Hält die Architektur die doppelte Last? Oder brechen die Workarounds unter dem Wachstum zusammen?
Wenn Sie die Nachfolge übernehmen: Was geht mit dem Vorgänger aus der Tür? Welches Wissen existiert nur in seinem Kopf?
Software wird abgekündigt. Verträge verändern sich, Dienste blockieren. Die Ursachen sind vielfältig: fehlerhafte Updates, Herstellerentscheidungen oder Prozess-Abhängigkeiten, die niemand kartiert hat. Die klassische IT-Prüfung bewertet, ob die Technik heute funktioniert. Aber Sie kaufen die Zukunft.
Die digitale Lieferkette muss Ihr Vorhaben tragen
Jeder Kauf verfolgt ein Ziel. Die digitale Lieferkette muss es stützen:
Horizontale Integration
Wettbewerber übernehmen, Systeme zusammenführen. Passen die Architekturen zueinander, oder werden aus zwei Inseln drei?
Vertikale Integration
Lieferant oder Abnehmer eingliedern, Wertschöpfungskette verbinden. Sprechen die Systeme dieselbe Sprache?
Skalierung
Kapazitäten erweitern, Prozesse vervielfachen. Hält das Fundament, wenn die Last wächst?
Nachfolge
Betrieb weiterführen, modernisieren, neu ausrichten. Was geht mit dem bisherigen Inhaber aus der Tür?
Jedes dieser Vorhaben setzt voraus, dass Systeme integrierbar, Daten portierbar und Prozesse steuerbar sind. Und genau hier zeigt sich, was Migration wirklich bedeutet: nicht Daten von A nach B schieben, sondern gewachsene Datenstrukturen, undokumentierte Geschäftslogik und Abhängigkeiten zwischen Systemen entwirren. Weil dieser Aufwand regelmäßig unterschätzt wird, geraten selbst gut geplante Vorhaben aus dem Ruder: Laut McKinsey gilt rund ein Drittel der Cloud-Ausgaben als verschwendet, und allein über drei Jahre wird mit etwa 100 Milliarden Dollar an vergeudetem Migrationsaufwand gerechnet. Meist nicht an der Technik, sondern weil Abhängigkeiten und der wahre Aufwand der Datenaufbereitung zu spät erkannt werden. Ein neutraler Blick auf die digitale Wertschöpfung vor der Unterschrift senkt diese Risiken erheblich.
Drei Fragen, die Ihr Datenraum offen lässt
Wenn Sie morgen den Software-Anbieter wechseln müssen - weil er die Preise verdoppelt, aufgekauft wird oder den Dienst einstellt - können Sie das überhaupt? Existieren realistische Alternativen für einen Plan B?
Betriebsunterbrechung kennen Sie: Hochwasser oder Zulieferer fällt aus. Dasselbe passiert digital, wenn Software streikt, abgekündigt wird oder der Anbieter verschwindet. Nur dass es dafür selten eine Versicherung gibt.
Was kostet die geplante Veränderung tatsächlich? Und wann kommt sie? Sind Migrationen realistisch kalkuliert, oder basiert die Planung auf der trügerischen Annahme „sieht ähnlich genug aus"?
Tragfähigkeit jenseits der Bilanz
Ein Jahresabschluss bildet Lizenzkosten ab, aber zeigt weder die Abhängigkeit, die dahinter steht, noch den aufgestauten Investitionsbedarf. Er zeigt Personalkosten, aber verbirgt, dass drei Mitarbeiter das gesamte Systemwissen tragen und ohne dokumentierte Übergabe schwer ersetzbar sind.
Diese Lücke verändert regelmäßig die Ökonomie eines Deals. Beim Kaufpreis, beim Integrationszeitraum und bei erreichbaren Synergien. In der Regel, weil die richtigen Fragen im richtigen Moment fehlten.
Silo-Betrachtungen - Finanzen hier, IT dort, Recht daneben - liefern isolierte Befunde ohne belastbare Einordnung der Wechselwirkungen. Die entscheidende Frage ist eine andere: Passt das, was an Technologie im Unternehmen eingesetzt wird, zu dem, was das Unternehmen tatsächlich braucht und zu dem, was Sie daraus machen wollen?
In den Deal eingebettet
Meine Arbeit folgt der Transaktion. Ausgangspunkt ist Ihr Investment Case: Was muss funktionieren, damit die Rechnung aufgeht? Daraus entstehen Hypothesen, die im Verlauf der Transaktion gezielt geschärft und geprüft werden.
In der Vorphase ist der Zugang begrenzt. Hier geht es darum, aus dem, was von außen und aus ersten Unterlagen erkennbar ist, die richtigen Fragen zu entwickeln, damit in der vertieften Phase das Budget dort eingesetzt wird, wo es entscheidungsrelevant ist.
Sobald der Zugang zum Unternehmen besteht, arbeite ich vor Ort: Gespräche mit den Menschen, die die Systeme betreiben. Abgleich zwischen Dokumentation und Betriebsrealität. Vertiefung dort, wo Befunde den Investment Case berühren. Die Einordnung ist so formuliert, dass sie für Kaufpreisanpassung, Verhandlung und Integrationsplanung unmittelbar anschlussfähig ist.
Sorgfaltspflicht ab dem ersten Tag
Seit 2021 verpflichtet § 1 StaRUG die Geschäftsleitung haftungsbeschränkter Unternehmen - größenunabhängig - dazu, bestandsgefährdende Entwicklungen fortlaufend zu überwachen und ihnen entgegenzuwirken. Seit November 2025 konkretisiert der IDW S 16, wie ein solches Krisenfrüherkennungssystem mindestens auszusehen hat: mit einer integrierten Unternehmensplanung sowie einer systematischen Identifikation und Aggregation aller wesentlichen Risiken, ausdrücklich auch aus betrieblichen und sonstigen Ursachen. Digitale Abhängigkeiten sind solche betrieblichen Risiken. Wer sie ausklammert, erfasst die Risikolage des Unternehmens daher nur unvollständig.
Wer ein Unternehmen übernimmt, übernimmt auch dessen unbewertete digitale Risiken und die Verantwortung dafür ab dem ersten Tag. Eine dokumentierte Risikoabwägung kann den Unterschied machen zwischen persönlicher Haftung und nachweisbar sorgfältiger Geschäftsführung.
Was für Sie entsteht
Entlang Ihrer wesentlichen Annahmen prüfe ich das digitale Fundament der Wertschöpfung:
Häufige Fragen
Was ist eine Digital Due Diligence?
Eine Digital Due Diligence prüft vor einem Unternehmenskauf, ob die digitale Wertschöpfung das geplante Vorhaben trägt. Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Systeme, sondern wie der Wert entsteht, welche Software ihn trägt und welche Abhängigkeiten von Anbietern, Schlüsselpersonen und gewachsenen Architekturen bestehen.
Worin unterscheidet sie sich von einer klassischen IT-Due-Diligence?
Eine IT-Due-Diligence bewertet den heutigen Zustand: Server, Lizenzen, Sicherheitslücken. Eine Digital Due Diligence bewertet die Zukunftsfähigkeit: Lassen sich Systeme integrieren, Daten portieren und Prozesse skalieren — und was kostet das wirklich? Sie übersetzt Technik in wirtschaftliche Konsequenzen für Kaufpreis, Integration und Haftung.
Wann im Transaktionsprozess sollte sie beginnen?
So früh wie möglich. Schon vor dem Zugang zum Datenraum lassen sich aus öffentlichen Quellen die richtigen Fragen entwickeln. Je früher digitale Risiken sichtbar werden, desto eher lassen sie sich in Verhandlung, Kaufpreis und Integrationsplanung berücksichtigen.
Was kostet eine Digital Due Diligence?
Der Aufwand richtet sich nach Komplexität der Systemlandschaft, Anzahl der Standorte und Tiefe der Anpassungen. Das Vorgehen ist gestuft — vom Desk Review über einen fokussierten Check bis zum priorisierten Deep Dive —, sodass Sie nach jeder Phase entscheiden. Ein konkretes Angebot folgt nach einem unverbindlichen Erstgespräch.
Drei Phasen, die dem Deal folgen
Jede Phase baut auf der vorherigen auf. Sie können nach jeder Phase entscheiden, ob Sie tiefer gehen wollen.
Bevor Sie Zugang haben. Aus öffentlichen Quellen, Investoren-Unterlagen und ersten Fragen entsteht ein Fragenkatalog: Welche Hypothesen gibt es zur digitalen Substanz? Wo müssen Sie im Datenraum gezielt hinschauen? Welche Fragen sollten Sie dem Verkäufer stellen, die er nicht erwartet?
Zugang zum Datenraum und zum Unternehmen. Gespräche mit den Menschen, die die Systeme betreiben. Abgleich zwischen Dokumentation und Betriebsrealität. Ergebnis: Risikobewertung der digitalen Wertschöpfung, Einordnung der Integrationskosten, Red Flags und Handlungsempfehlungen.
Für komplexe Landschaften mit Produktion, Eigenentwicklung oder customized Software und mehreren Standorten. Wertschöpfungslandkarte der wesentlichen Prozesse mit digitaler Grundlage, Schnittstellenanalyse, Migrationskostenschätzung und Integrationsfahrplan.
Der Aufwand richtet sich nach Komplexität der Systemlandschaft, Anzahl der Standorte und Tiefe der Systemanpassungen. Ein konkretes Angebot erhalten Sie nach einem ersten unverbindlichen Gespräch.
Für M&A-Berater und Transaktionsbegleiter
Sie orchestrieren den Deal. Financial DD, Legal DD, Tax DD - das alles haken Sie ab. Die operative und digitale Dimension fehlt sowohl in den meisten Transaktionen als auch grundlegend im mittleren Mittelstand. Nicht weil sie unwichtig wäre, sondern weil es dafür keinen etablierten Ansprechpartner gibt.
Ich liefere diese Dimension. Eingebettet in Ihre Deal-Timeline, in Ihrer Sprache, anschlussfähig an Ihre Berichte. Ein ergänzender Baustein, der die Transaktion belastbarer macht.
Lernen wir uns kennen, bevor der nächste Deal drängt.
Vorab im ruhigen Moment
Ich biete gerne ein unverbindliches Gespräch an, um sich kennenzulernen und Arbeitsweise, Erwartungen und typische Rahmenbedingungen abzugleichen.
Ideal ist das in einer Phase, in der kein Deal drängt. Wenn es später konkret wird, steigt das Tempo. Dann ist es hilfreich, wenn das Fundament bereits steht und wir direkt in der Sache starten können.
Quellen
- McKinsey & Company (2022): „Cloud-migration opportunity: Business value grows, but missteps abound" — Befragung von rund 450 IT-Entscheidern weltweit zu Kostenüberschreitungen, verschwendetem Aufwand und Ursachen gescheiterter Migrationen. mckinsey.com
- IDW S 16 (veröffentlicht 10.11.2025): „Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement nach § 1 StaRUG", Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. idw.de
- § 1 StaRUG (in Kraft seit 01.01.2021): Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement. gesetze-im-internet.de