Die Zahlen sind seit Jahrzehnten ernüchternd. Die Standish Group erhebt seit 1994 Daten zu IT-Projekten weltweit. Das Ergebnis ist über die Jahre erschreckend stabil: Nur rund ein Drittel aller IT-Projekte wird planmäßig abgeschlossen, im vorgesehenen Zeitrahmen, im Budget, mit dem vereinbarten Funktionsumfang. Etwa die Hälfte überschreitet Budget oder Zeitplan erheblich. Und rund jedes fünfte Projekt wird ohne Ergebnis abgebrochen.

~33 %
der IT-Projekte werden planmäßig abgeschlossen (Standish Group, fortlaufend seit 1994)
17 %
der großen IT-Projekte stellen eine existenzielle Bedrohung für das beauftragende Unternehmen dar (McKinsey/Oxford, 5.400 Projekte)
27 %
durchschnittliche Budgetüberschreitung; jedes sechste IT-Projekt überzieht um 200 % bei fast 70 % längerer Laufzeit (Flyvbjerg/Budzier, 1.471 Projekte)

Bei Großorganisationen ist die Lage drastischer. Eine breit zitierte Analyse von Flyvbjerg und Budzier in der Harvard Business Review zeigt, dass jedes sechste IT-Projekt zum „schwarzen Schwan“ wird, mit 200 Prozent Mehrkosten und 70 Prozent längerer Laufzeit. Und die McKinsey-Zahl, die man sich auf der Zunge zergehen lassen sollte: 17 Prozent der großen IT-Projekte stellen eine existenzielle Bedrohung für das beauftragende Unternehmen dar.

Diese Zahlen stammen überwiegend aus Untersuchungen großer Unternehmen und Konzerne. Für den Mittelstand gibt es weniger belastbare Erhebungen. Aber weniger Ressourcen, dünnere Dokumentation, höhere Abhängigkeit von einzelnen Personen und weniger Erfahrung mit Großprojekten sprechen dafür, dass die Risiken mindestens vergleichbar sind. Nur redet im Mittelstand seltener jemand darüber, weil es dort keine Aktionäre gibt, die nachfragen.

Warum Migrationen unausweichlich sind

Man könnte meinen, die Lösung sei einfach: Wenn Migrationen so riskant sind, bleibt man eben beim bestehenden System. Das funktioniert. Bis der Hersteller das Produkt abkündigt.

Die digitale Landschaft hat sich in den letzten 15 Jahren grundlegend verändert. Software, die Anfang der 2000er Jahre eingeführt wurde, basiert auf Architekturen, die für eine andere Welt entworfen wurden. Client-Server-Denken. Monolithische Strukturen. Lokale Datenbanken. Schnittstellen, die für den Datenaustausch zwischen zwei Systemen gebaut wurden, nicht für ein Netz aus Dutzenden.

Was heute als neue Version eines Systems auf den Markt kommt, ist oft ein komplett neu gedachtes Produkt. SAP hat im Dezember 2025 angekündigt, den Verkauf von Business ByDesign zum 20. April 2026 einzustellen, der bisherigen Mittelstandslösung mit rund 2.700 Bestandskunden. Wer dort Kunde ist, steht vor einer Migration. Das ist ein Muster: Hersteller konsolidieren ihre Produktlinien, verschieben Funktionen in die Cloud und stellen ältere Varianten ein.

Für die meisten Unternehmen im Mittelstand ist die Frage also weniger, ob eine Migration kommt. Sondern wann, und wie gut man darauf vorbereitet ist.

Die Patchwork-Familie zieht um

Stellen Sie sich vor, eine Patchwork-Familie beschließt zusammenzuziehen. Von der Uroma bis zum Enkel. Ein riesiges Haus. Alle bringen mit, was sie haben. Der eine kocht am Gasherd, der andere hat einen Thermomix. Das Wasserbett ist zu breit und zu schwer für das neue Schlafzimmer, auseinanderschneiden ist keine Option. Die Uroma hat ihre Kommode seit 40 Jahren und weiß genau, welches Fach klemmt und wie man es trotzdem aufbekommt. Der Teenager hat Möbel, die eigentlich nur in seinem alten Zimmer Sinn ergeben haben, weil die Nische genau so geschnitten war.

Trotzdem: Man wartet auf den Umzugstag und hofft, dass die Möbelpacker schon einen Weg finden werden, alles in die neuen Räumlichkeiten hineinzustopfen.

Und dann steht man da. Die Versuche, in diesem Chaos aufzuräumen, Wände einreißen, Möbel umstellen, Regale kürzen, machen alles nur unübersichtlicher. Das klingt absurd. Aber es ist exakt das, was bei Softwaremigrationen passiert. Jeden Tag. In Unternehmen jeder Größe.

Was unter der Oberfläche liegt

Wenn eine Migration eskaliert, zeigt sich das Muster fast immer in derselben Reihenfolge. Es beginnt harmlos und wird mit jeder Schicht teurer.

Die Oberfläche sieht ähnlich aus. Die neue Software hat ein modernes Interface, die Menüstruktur ist vertraut genug, die Mitarbeiter finden sich zurecht. Auf dieser Ebene wird die Entscheidung getroffen: sieht machbar aus.

Darunter liegen die Prozesse. Die stecken in der Konfiguration des alten Systems: Freigabeschwellen, Workflows, Regeln, die über Jahre angepasst wurden. Diese Konfiguration lässt sich weder exportieren noch importieren. Man muss sie im neuen System neu aufbauen. Und dafür muss man sie erst einmal kennen.

Noch eine Schicht tiefer liegen die Schnittstellen. Die Felder heißen im neuen System anders. Was im alten System „Auftragsnummer“ hieß, heißt im neuen „OrderReference“, und hat ein anderes Format. Jede einzelne Schnittstelle muss angepasst werden. Wenn man die Daten nackt aus der Programmierschnittstelle bekommt, hat man Zahlen und Texte. Der Geschäftskontext fehlt.

Die tiefste Schicht ist der Datenkeller. Hier steckt die eigentliche Überraschung. Geschäftslogik, die seit Jahren in Freitextfeldern lebt. Lieferbedingungen, die als Notiz hinterlegt sind: „Montags liefern, Rampe hinten, Herr Schmidt muss persönlich annehmen.“ Für 800 Kunden. Manuell gepflegt. Seit acht Jahren. Kundentyp 3, was war das nochmal? Die Datenbank erinnert sich an Entscheidungen, die das Unternehmen längst vergessen hat.

Man kann alles kaufen, nur keine Zeit

Man kann bessere Software kaufen. Man kann mehr Berater einkaufen. Man kann das Budget verdoppeln. Was man kaufen kann, sind Werkzeuge und Menschen. Was man damit allein noch immer nicht bekommt, ist Prozessverständnis.

Man kann alles kaufen, nur keine Zeit.

Prozessverständnis entsteht, wenn jemand sich hinsetzt und mit den Menschen im Unternehmen spricht. Mit der Kollegin, die seit zwölf Jahren die Schnittstelle pflegt. Mit dem Vertriebsleiter, der weiß, warum Kundentyp 3 existiert. Mit der Buchhaltung, die erklärt, warum die Rechnungsfreigabe über drei Ecken läuft und warum das seinen Grund hat.

Das kostet Zeit. Und Zeit ist die eine Ressource, die sich weder kaufen noch beschleunigen lässt. Verstehen, wie ein Unternehmen wirklich funktioniert, jenseits der Organigramme und Prozessdiagramme, ist Arbeit mit Menschen. Das lässt sich weder delegieren noch automatisieren. Es braucht Gespräche, Rückfragen, Zuhören, Nachdenken. Und es braucht jemanden, der bereit ist, sich diese Zeit zu nehmen, bevor die Migration beginnt. Danach ist es zu spät.

Was ich in der Praxis erlebt habe

Ich wurde in meiner Karriere als Interim-Managerin mehrfach in genau solche Situationen gerufen. Projekte, die entgleist waren. Migrationen, die stockten. Systeme, die nach dem Go-Live weniger konnten als vorher.

Was ich fast immer vorgefunden habe, waren Prozessprobleme, die sich als technische Probleme verkleidet hatten. Vor der Migration hatte niemand die Frage gestellt: Wie funktioniert dieses Unternehmen eigentlich? Wo entsteht der Wert? Welche Software trägt welchen Schritt? Was davon ist dokumentiert, was steckt in Köpfen?

In einem Fall war der Schaden so groß, dass es im Grunde nur noch einen Weg gab: von vorne anfangen. Als Hausbau gedacht: Man steht im halbfertigen Rohbau, das Geld ist aufgebraucht, und dann stellt sich heraus, dass das Fundament die Traglast gar nicht tragen kann, weil sie vorher nie untersucht wurde. Jedes Gewerk hatte isoliert vor sich hingewerkelt. Jeder hatte seinen Teil gemacht, technisch korrekt. Aber niemand hatte geprüft, ob das Ganze zusammenhält. Also musste das Fundament neu gebaut werden, während der laufende Betrieb in Provisorien weiterlief und die Kosten sich vervielfachten.

Das hätte man verhindern können. Durch etwas, das kein Geld kostet, sondern Zeit: vorher hinschauen.

Was die Zahlen für den Mittelstand bedeuten

Noch einmal die McKinsey-Zahl: 17 Prozent der großen IT-Projekte stellen eine existenzielle Bedrohung dar. Übersetzt in die Sprache der Betriebswirtschaft: Das ist ein Betriebsunterbrechungsrisiko. Ein schwerwiegendes.

Übrigens — rechtlicher Kontext

Seit 2021 verlangt § 1 StaRUG von Geschäftsführern haftungsbeschränkter Unternehmen eine angemessene Krisenfrüherkennung. Der IDW S 16 (Veröffentlichung 10. November 2025) konkretisiert, wie ein Frühwarnsystem aussehen muss, darunter ein Risikoinventar für bestandsgefährdende Entwicklungen. Eine Migration, die schiefgeht und den Geschäftsbetrieb über Wochen oder Monate beeinträchtigt, gehört in genau diese Kategorie. Nicht weil die Migration falsch war. Sondern weil man im Zweifel zeigen muss, dass man das Risiko gesehen, abgewogen und dokumentiert hat.

Das ist kein Argument, Migrationen zu vermeiden. Es ist ein Argument, sie ernst zu nehmen. Ernst nehmen heißt: vorher verstehen, was man hat. Vorher wissen, was tragend ist und was aufgeräumt werden kann. Vorher die Zeit investieren, die man hinterher um ein Vielfaches teurer bezahlt.

Moderne Systeme sind modularer, flexibler, leistungsfähiger als ihre Vorgänger. Die Hersteller haben in den letzten Jahren ihre Produkte grundlegend neu gedacht. Das ist eine Chance. Aber eine Chance, die nur funktioniert, wenn die Organisation den Schritt mitgeht, wenn sie weiß, was sie migriert und warum. Wer seine Wertschöpfung kennt, kann dem Systemintegrator sagen, was er braucht. Und die eine Ressource, die das ermöglicht, lässt sich eben weder kaufen noch beschleunigen: Zeit.